一、okr歸納目標(biāo)

1、制定“O”

在OKR的語境下，O由主要包括了三個方面：

首先是公司整體的目標(biāo)O；接著是綜合公司整體目標(biāo)和部門主要職責(zé)而確定下來的部門的目標(biāo)O；最后是每個員工個人的目標(biāo)O。

其中，在確定這3個層級的“O”時，需要遵循一些基本的原則和要點(diǎn)：

對齊，不同層級之間的目標(biāo)要對齊，同一層級不同部門、不同崗位上的目標(biāo)也要進(jìn)行對齊，只有這樣，才能確保最終大家完成的目標(biāo)有利于企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成；挑戰(zhàn)，相對于KPI里面目標(biāo)的制定，OKR更加突出要制定有野心、更加激動人心的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)以終為始的思考模式，敢于跳出框架想問題；自驅(qū)性目標(biāo)，OKR里的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)是員工個人想要突破、主動發(fā)現(xiàn)問題并制定目標(biāo)，而不是公司自上而下分派目標(biāo)；找到根源問題制定高價值的目標(biāo)，并盡量將目標(biāo)控制在5個以內(nèi)；遵循目標(biāo)設(shè)定的smart原則。

smart原則：

目標(biāo)必須是具體的（Specific）目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具在相關(guān)性（Relevant）目標(biāo)必須具在明確的截止期限（Time-based）

2、梳理“KR”

當(dāng)我們確定了目標(biāo)之后，下一步，就是要能夠制定出科學(xué)的“關(guān)鍵結(jié)果”標(biāo)準(zhǔn)，來衡量我們目標(biāo)完成得怎么樣。這些關(guān)鍵結(jié)果及其標(biāo)準(zhǔn)，就是我們所說的“KR”。

一般要求在一個具體時間段內(nèi)，每一個O，對應(yīng)著3個左右具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、且對“O”有強(qiáng)支撐關(guān)系的關(guān)鍵結(jié)果。對于有效的“KR”，一般也有幾個制定要求：

要抓住少數(shù)關(guān)鍵結(jié)果。影響一個目標(biāo)達(dá)成的因素有很多，但只有幾個少數(shù)的因素是最關(guān)鍵的因素，這幾個因素要達(dá)到什么結(jié)果才能支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？這就是“KR”；描述結(jié)果，而不是任務(wù)。比如某個季度招聘入職60名銷售人員，就是一個結(jié)果，但每天溝通30個候選人，就是一個任務(wù)；KR需要有明確的負(fù)責(zé)人。當(dāng)然這一般是針對公司整體和部門來說的，個人的“KR”很明顯，員工本人就是“KR”的負(fù)責(zé)人；要設(shè)計有過程進(jìn)度的KR。這樣方便在實(shí)施過程中追蹤、持續(xù)關(guān)注進(jìn)度，而不是到一個OKR周期結(jié)束才能知道有沒有完成。

3、跟進(jìn)、輔導(dǎo)和復(fù)盤OKR的實(shí)施和落地

在實(shí)踐中，幾乎所有企業(yè)，都把OKR當(dāng)成是一種績效管理工具，雖然在理論界也有一些爭議。既然是績效管理，那么實(shí)施上，OKR的跟進(jìn)、輔導(dǎo)和復(fù)盤，其實(shí)也完全可以使用績效管理里的PDCA循環(huán)來進(jìn)行。前面的制定O和KR的過程，其實(shí)就對應(yīng)于計劃P，具體按照O和KR執(zhí)行就對應(yīng)執(zhí)行D，在整個OKR執(zhí)行過程中的跟進(jìn)、輔導(dǎo)對應(yīng)PDCA循環(huán)里的檢查C，最后的復(fù)盤對應(yīng)于處理并進(jìn)入下一個循環(huán)A。

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二、OKR的原則

OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分。